专访“什么都没有”CEO

编者按：

当我们想喝可乐的时候，在极长的时间都只有两个选择：百事可乐和可口可乐。

当我们选择手机的时候，有 90% 的概率在苹果和华米 OV 等品牌里辗转。

当我们买运动服饰的时候，第一时间想到的，大概率是 Nike、Adidas。

但世界之所以缤纷多彩，是因为在这些巨头之外，有一些不遵从传统，力求创造不同，注重设计和功能，着眼于明日的公司存在。

它们有着非主流的商业模式，设计与产品能提供独特的用户价值，和足够的社交谈资。重点是，它们没有大公司的包袱，敢于不顾一切的进步。

它们，是「多样性公司」。

多样性，是开放世界的关键。爱范儿相信，只有真正关注和理解多样性公司，才能比更多人更早地看见未来。

在同名栏目中，爱范儿将以专访的形式，与你一同见证这些多样性公司，如何重塑未来，定义新常态。

本文为「多样性公司」栏目的第一篇。我们将为你呈现，面对极度饱和、相对固化的手机市场，Nothing 如何不吝底牌，依靠独特的设计与产品杀出一条路。其创始人裴宇从哪里来，又将走向何方。

初见 Nothing 的产品，你大抵会有两个反应：

这设计真特别。

诶，Nothing 是个什么鬼名字？

▲Nothing 的手机与无线耳机

三年前，裴宇力排合伙人众议，坚定把新品牌取名为 Nothing。这让他每次出场的自白，都带点黑色幽默：「嗨，我是 Nothing 的 CEO」。

洒脱不羁的品牌名称，也是其产品设计的底色。凭借透明、灯带、波点等风格化强烈的设计语言，Nothing 的手机、耳机等产品迅速在海外走红，并揽下多项设计大奖。

与此相对，裴宇身上「一加联合创始人」的旧标签日渐淡化，越来越多的人因为 Nothing，才认识这位 89 年生的年轻创业者。

▲ 裴宇

不久前，爱范儿在深圳约见了裴宇。两小时的对话里，我们并未听到爽文般白手起家的造富神话，也没看到教科书般精力永远旺盛的 CEO。

我们看到的，是一位同样需要睡够七八小时才能好好工作，同样会因压力大而做噩梦，同样会用蹦迪驱赶焦虑的大男孩。

为什么说是大男孩？因为他对科技的热忱，对有趣的追求，以及身上那股理想主义者的倔劲儿，像极了一位二十出头的真诚的大小伙。没有架子，没有套话，这可能是「什么都没有 CEO」的另一层含义。

以下是爱范儿与裴宇的对话记录。

01

Q：现在 Nothing 团队有多少人了？

A：全球一共 480 人左右。每个月的薪水蛮贵的，尽管在手机行业这个规模已经是很小的了。

Q：在这种有限的资源下，你如何平衡产品的设计与功能？

A：分阶段吧。做第一代 Nothing Phone 的时候，我们连自己的软件团队都没有，需要外包，能把体验做得稳定就已经谢天谢地了。所以我们在硬件上，有更多抓眼球的设计。

然后到了 Phone 2 的阶段，我们有了自己的软件团队，所以在基础体验以及差异化体验上，都有比较大的投入和回报。

从噱头性的创新到真正的技术创新，要一步一步来，我们现在其实也没有很大的实力，做很多核心技术的研发。

如果你现在调研我们用户，他们购买 Nothing 产品的第一个理由是设计，接着才是相机、性能、续航等等。我希望「设计」永远是首要原因，其次是我们技术和功能，做了一些很酷的东西，大家认可而购买。

Q：为什么一开始，就把 Nothing 定位成一个高端品牌，而不是先走性价比路线？

A：我觉得我们已经够性价比了，虽然经常在 B 站上被吐槽，但是我觉得我们现在性价比还蛮高的。

我们初期需要走量，这个行业里面没有量没法做。所以我们是要找到一个平衡点，有量的同时也有一定的毛利。因为长期没有毛利的话，你真的是无法投入技术的，无法做创新的。

Q：先走性价比的品牌，品牌形象也容易先入为主，后期很难拔升。

A：但是华为做到了，华为不是也从中低端做起的。我觉得这个不是喊出来的，也不是包装出来的，而是你如果有技术实力的话，你就会变成高端品牌。

Q：你曾在 The Verge 的访谈中提到，小公司进入消费级科技行业很难，你认为是什么造就了高门槛？

A：做手机的价值链特别长，你要搞定供应链，要做生产，要做工业设计，又要做软件设计，还要做软件开发、硬件开发，然后是营销、销售，以及售后服务。小公司能把这么多不同的模块整合到一起，就已经很难，做好就更难。

每个模块的水都很深，很容易犯错误。所以不管是供应链的资源，还是资金，还是这个团队的能力，要求都比较高。

其实这样不太好，小公司进不来，这个行业里只有一些巨头，那巨头的商业模式都很稳定，为什么他们要做很多不一样的事情？就像苹果以前是挑战者，那今天它只要守住这个盘就可以了，小公司无法和它竞争。

Q：为什么门槛这么高、坑这么多，你还是想做这个行业？

A：我觉得不管创业做什么，都是很麻烦的一件事情。就算我们开一个奶茶店，其实也很麻烦。你要做出好的产品，消费者需要喜欢这个产品，然后你还要做市场营销、库存、供应链。

反正我觉得做啥都不容易，压力差不多的话，为什么不做一些野心更大的事情？

Q：那你们踩过什么大坑吗？

A：其实我们一直在犯错，我觉得所有公司都在犯错，只是看谁能犯更少的错误。

以前有个阶段我们产销管理做得没有那么好，产品生命周期的预估、库存的风险控制比较差。还有就是印度的品质管理，在初代 Nothing Phone 生产时踩过坑。后来我们驱动工厂做了比较大的改变，才解决了这些问题。

所以我们每个阶段都在学习，现在在学习如何在营销上，让更多的消费者知道我们。

Q：为什么会选择去印度市场？准入门槛这么高，你需要在印度生产，才能在印度销售，对于一个初创公司来说是不是太难了。

A：如果看印度的市场架构，它的确是以低价产品为主，但印度消费者是很认可价值的。相比印尼市场，印度市场的消费者更理解科技产品，他们不只是看价格，还会看产品能提供什么价值。

印度的确是很难做的一个市场，因为竞争很激烈，包括 iPhone、Pixel，以及中国一些品牌都在做。但是我觉得，你在最困难的市场做好了，那其他市场就也显得容易了。

另外我觉得中国市场更卷，你看我们都没有碰，对吧？所以也许印度还不是最难的。

Q：那你们有计划来中国市场发展吗？

A：手机的话，我们目前还不够有实力做中国市场，这个需要投入的成本很高，我们需要开发自己的一套商城或者其他的服务。目前在海外我们都是用 Google 的，所以不需要自己开发。

但我们想在耳机上做一些尝试，我们正在搬运我们 YouTube 上的内容到 B 站上，看看这个市场的反应，然后学习学习。我觉得应该会有一些消费者，喜欢我们品牌的。

Q：预计什么时候试水？

A：就今年或明年吧。

我这次回国，在街上被认出了三次，以前都没有过。其中有一个女生，她是在 Instagram 上看到我们的。有一个男生是在 YouTube 上面认识我们的。还有一个男生，是某一个新能源车店里工作，他也很关注我们。

所以我感觉在这里，有一些消费者已经对我们产生了一些印象，他们都是比较喜欢科技或者潮流的。

Q：虽然这个行业门槛高，竞争残酷，但一个有趣的事情是，一些车企也开始入局做手机了。

A：这个很能理解。因为从长远来看，大家看到的机会都是相同的，就是一个新的，人与智能终端的交互，这是一种无处不在的交互。

但大家的路径可能不一样，有些公司是从车开始，有的则是从手机终端开始，但殊途同归。如果这么多公司同时追一个机会，我觉得最终肯定会有一次洗牌。就看吧，还有很多时间。

Q：假如有一个车企来找你们合作，一起去追这样的机会，你愿意吗？

A：可以啊，可以考虑和特斯拉聊一聊，目前还没有。我觉得我们现在还有点弱，等再强大一点吧。

Q：我觉得马斯克应该会很喜欢你们的理念和设计。

A：Twitter 改名改成 X 后，马斯克有段时间把自己的个人简介改成了「Chief Nothing Officer」，然后网上有些用户猜，我们是不是有合作。我估计他应该是见过我们的东西。

Q：说到理念，你曾说 Nothing 的理念是「只做好产品」，你怎么定义「好产品」？

A：就是不要做垃圾嘛，问问自己这个产品是不是我很自豪的，可以拿出手的？能不能送给我的家人、我的朋友，然后不觉得有愧疚感。

Q：Nothing 成立后，你一直推崇「Make tech fun again」。这个愿景，是如何影响你们的产品设计和市场策略的？

A：在公司从 0 到 1 的阶段，这是比较好的一个理念，大家很容易产生共鸣，不管是外界还是内部团队。

我做事情蛮受 Nike 启发的，就是能不能让整个公司，围绕着一个大的方向走，而非每个部门各做各的。

很多公司，部门之间存在一堵「墙」，导致软件设计与硬件设计割裂，没有什么共同点。

我们依靠一个核心的理念，来统一引导各部门的工作方向，所以不管是产品设计做灯带的交互，还是营销团队做发布会，大家都想做的更有趣。这也能统一消费者对我们产品的认知。

Nothing Phone 的灯带，有独一无二的辨识度

Q：从以前联合创立一加，再到创办 Nothing，你做产品的愿景有什么变化吗？

A：我不知道是不是变化，以前是在一个大平台下面，那大的体系会有一些固定的理念、战略，以及消费群体、商业模式，这个其实是没有必要去改动的。

但是我想做更多有创意的东西，并且我觉得整个行业，其实已经到了一个不太好的阶段，所以我必须得做创业公司，才可以去尝试解决这个问题，这在一个大的体系里面是无法做的。

Nothing 对于未来科技如何发展，是有自己的一些想法的。虽然我们今天实力有限，只能一步一步向那里靠近。

在一个大的平台里工作，可能没有这样的自由度，我要考虑更现实的市场：这款产品能不能卖好？今年的这个商业结果好不好？虽然 Nothing 也要考虑这些问题，但是我觉得在这里，我们是真正有机会去改变世界的，尽管概率比较小，还很考验自己的能力，但有机会做一些突破性的东西。

Q：你说现在整个行业到了一个不好的阶段，这个「不好」体现在哪些方面？

A：主要是没有大的进步。你看手机产品迭代，要么相机稍微好一点，要么信号稍微好一点，但是生产力停滞进步很久了。

科技本质上是应该提升生产力的，比如蒸汽机、互联网。在智能手机刚普及的时候，借助移动网络，确实提升了人们的生产力。但后来我觉得 APP 大量涌现后，不一定对人类有多少帮助。比如每天我们花很多时间在社交媒体上，与生活中的家庭、朋友却越来越远。每个人只会把自己的最美的一面，通过 Instagram、Tiktok 等平台发布给世界看，助长了年轻人的焦虑情绪。

所以我们聚焦和探索的方向，就是让手机真正提升人们的生产力，有更高的效率。

Q：这么说，Nothing 希望开启下一轮科技革命？

A：我觉得最好是先做了再说，不然像很多公司喊了一些口号，最后做得很差…… 但我觉得苹果以前就发起过一些所谓的革命，比如 iPod，在我看来是一个很大的革命。接着是 iPhone 和后 PC 时代，将大家从 PC 端转移到了移动端。那我觉得，是不是有一些新的时代，我们可以一起创造出来？

Q：在你看来，属于 Nothing 的「iPod」会是什么？

A：我们必须得有一个「iPod 时刻」，不然如果做成了一个有设计感的手机品牌，是没什么意思的。

看苹果的 iPod 时刻，它就是利用了当时的一些趋势和技术，将听歌这件事重新包装成一个非常美且实用的用户体验。

那我们要想一想，当前这个时代的趋势是什么，有哪些新的技术，人们改变了哪些习惯，然后怎么把它包装成一个比较美好的闭环产品？这个我们还在思考。当然，现在也没有很多经济实力或者资源，去考虑我们的「iPod」。但这是必须得有的，如果没有的话，我们给社会带来价值是有限的。

Q：你曾认为，手机在至少未来五年内，仍会是人们最主要的智能终端。随着 AR、VR 产品的快速发展，以及移动算力的持续迭代，你还坚持这样的判断吗？

A：坚持，目前我还没看到有望替代手机的新产品。比如苹果的 Vision Pro，是创意工作者很好的生产力工具，做 3D 模型、在线沟通都很方便。但我觉得这个场景是比较窄的，我不认为它会替代手机，我也不认为一个普通消费者，会每天戴这个东西好几个小时。

Q：更轻便的智能眼镜或手表呢？

A：我觉得眼镜有点难，人是视觉和触觉动物，想看到、摸到东西，眼镜的虚拟体验会有点别扭。

手表也许有机会，但屏幕很小，操作不方便。也许当很多交互可以由 AI 完成后，就有可能了。

Q：你刚才提到的视觉与触觉，落到产品设计上就是 CMF，这方面手机厂商也越来越卷。

A：我觉得 CMF 是产品设计时要综合考虑的，而不是产品设计好，再去选择 CMF，这可能是 Nothing 跟其他品牌工作流程上的一个差别。

我们做 CMF 其实很克制，过去三年只做了黑色、白色、灰色的产品。

不过我们做了一个子品牌，就叫 CMF。Nothing 主打中高端，CMF 主打中端。这也是看到了一个机会，中端的产品大家没有花心思去做，那我们如果花同样的心思，去做一个很 Nothing，很不一样的东西，那我们是否能为这个市场带来一些新感觉呢？

Q：子品牌 CMF 和主品牌的产品会有重叠吗？

A：我们先推出三款产品，一个是性价比很高的智能手表，一个是 TWS 耳机，一个是氮化镓充电器，都是 Nothing 的设计风格。

▲CMF 推出的三款产品

02

Q：Nothing 创立至今未满三年，却已经发布了两代手机和耳机，甚至又推出了一个子品牌，怎么实现这个速度的？

A：虽然挑战很大，但我们还蛮容易吸引一些优秀人才的。现在的团队，是我目前为止合作过最厉害的。我们属于一起创业的状态，每个员工都有期权，所以做得好的话，大家可以一起受利。

Q：你们团队分散在全球各地，会有什么利弊？

A：首先肯定是有很大劣势的，在沟通成本上，包括语言翻译上、文化差距上，经常有误会或者工作习惯不一样的地方。

但更多元化的团队，能把事情想得更全面，然后我觉得各个地区有自己的一些优势，比如供应链主要是深圳这边，印度也有一点但不多。过去二十年来，中国的供应链已经练就的很强大了。然后硬件开发也比较强，所以硬件团队也在这边。

我们在中国台北有一个软件办公室，因为那边有很多做过 Android 的团队。英国和瑞典的团队主要做工业设计，设计灵感主要来自那边，戴森的前设计负责人就在我们这。伦敦的财务人才很多，所以我们的金融、品牌部都在伦敦。大概是这样子的一个配合。

Q：你怎么保证全球化的团队能高效协作？

A：统一目标后，其他都是次要的。大家对于目标很清晰、很认可的话，就授权让他们搞就可以了，然后去验收结果。

创业之前我看了一本书， Ben Horowitz 写的《The Hard Thing About Hard Things》，最近又读了他的《What You Do Is Who You Are》。书里有个故事，讲成吉思汗如何建设他的军队文化，对我的启发比较大。

当时蒙古的一些帮派群体之间互不信任，相互竞争。成吉思汗先将内部统一起来后，再去征战其他的地方。并且他很会用人才，有开放的思维，对于不同文化背景的人，能看出他的强项是什么。

所以我们现在也很开放，在学习怎么能识别出来大家的强项，然后怎么让大家配合得更好。

Q：有什么具体的方法，确保大家的目标、愿景一致？

A：我们的方法应该跟其他公司一样，会有不同的管理工具：管理会、周会、月会、季度会。季度会上，我们会把各个国家和地区的管理者拉到一起，建立共识。此外我觉得没什么特殊的地方。

Q：据我所知，Nothing 的合伙人很多，这会对你管理公司有什么影响？

A：一个人做太难了。前面说到，手机行业的价值链太长了，所以合伙人多是件好事，我们一开始就基本拥有一个完整的、端到端的能力。有压力大家一起扛好很多，一个人，不一定能扛得下去。

Q：沟通决策的成本呢，会不会因观点庞杂而变高？

A：我觉得观点不一样也是件好事。如果大家观点不一样且不说，那是最坏的情况。说出来，至少我们经过讨论后，决策的正确概率会更高对吧？我一个人做主的话，可能正确的概率会更低。

我觉得不只是创始团队，包括我们现在的高管，都是比较开放的，互相挑战的。这会让我们的决策质量更高，是一件好事。

然后你说怎么做决策，那我们每个人都有自己的专业领域。专业领域里， 我们给予负责人足够的信任。

Q：你在选择合伙人与核心成员时，最看重他们身上的哪些特点？

A：合伙人方面，我比较欣赏的是自学能力，因为我们的业务难度，会随着时间越来越复杂。如果个人没有成长的话，是 hold 不住这件事情的。

后面进来的一些高管，我们主要还是从能力来判断，他有没有我们公司当前阶段需要的一些能力，帮我们把短板补齐，让我们能进入到下一个阶段。

其次就是看他想不想，做一件很有挑战但很美好的事情，因为他完全可以选择去更稳定的平台，可能薪水还会更高，然后工作的时间也更短。他必须得发自内心，想和我们一起做这件事情。

但我发现，其实蛮多人想做的。在我们公司有一些四五十岁的人，他可能之前只做了一些按部就班的事情，希望能在职业生涯里再赌一把，再打一仗，再做一些伟大的事情。

▲teenage engineering 的创始人、设计副主管是 Nothing 的创始合作伙伴

Q：你选择这些核心骨干时，是偏好更年轻的，还是经验更丰富的？

A：我觉得如果选更年轻的，挂掉的概率很高的，作为创业公司，我们试错的成本非常高。

我的方案是这样子，如果这个岗位需要一个很有经验的人，那我们就找直接找很有经验的人，不要瞎搞了。但同时，我们也要培养年轻人，看他们的塑造力、快速学习的能力。我们目前还没有正式做校园招聘，准备明年开始把这个做起来，让聪明的、学习能力强的年轻人进来，与他们一起成长。

我希望十年之后，如果 Nothing 还在的话，我们的高管都是从内部提拔起来的，而不是一直从外面找。

Q：你觉得自己看人的眼光准吗？

A：随着时间越来越准吧，我以前也犯过很多错误，从错误里面吸取经验教训，所以能越来越准。

Q：你会怎么评估一个人的自学能力？

A：聊天就可以聊出来，就比如我们今天聊的话题，与半年前有没有区别。或者从事务上看，一个做开发的同事过了两年，对市场和经营非常敏感，这其实就是很大的变化，多沟通就能发现。

Q：你自己的学习能力怎么样？

A：感觉还可以，我核心的工作就是学习，因为我们面临的挑战一直在变。

比如这次创业要融资，一开始是很害怕的状态：哇，凭什么有人会给你好几百万美金，万一把钱输掉了怎么办。从那种状态和认知，成长到现在，我们大概拿了 2.5 亿美金吧。

再举个例子，以前我认为人事是个很简单的职位，随便找个人都可以搞定。我看到一个简历，他写着做过人事助理，我想人事助理应该跟人事差不多，就招进来了。结果发现他啥都搞不定，就很郁闷，然后自己去做人事的工作，发现这个陌生的领域学问挺深的，薪酬福利、企业发展、员工关怀、内部沟通，都是有不同逻辑的。

在这个过程中，我可能也没有以前那么傲慢了，去尊敬每一个专业领域，然后告诉自己不要把事情想得太简单。

Q：在工作中，你的行事风格是怎样的？

A：我听说我是难搞的，就是会计较很多小细节，甚至一个界面里的像素错了我都会去提，有错别字也是。我很讨厌这种东西，我觉得交付给市场的东西，就应该要接近完美。

不知道你有没有观察过 Android 手机的 AOD，指纹图标出现之前，会稍微闪 0.2 秒。我之前就问团队为什么一直修复不了这个问题，他们说硬件有限制，没有人能发现的细节，为什么要花那么多时间来搞，要重写很多代码才能解决。我就逼了这个团队很长时间，最终搞定了。

Q：算是一个细节狂魔。

A：我觉得你细节做好了，大的东西也能做好。

Q：生活中也是如此较真吗？

A：生活中我其实很随和的，不会去计较什么东西，因为无所谓，也没有精力较真。

▲裴宇喜欢运动休闲装，看起来干练又随和

Q：你有没有很欣赏的 CEO？

A：很多，我觉得 Elon Musk 是很值得敬佩的，他想把人类带到一个更好的地方。

Tim Cook 是个很好的经营者，然后对细节也很在意，虽然没有什么创新，但是经营方面做得非常好。

Satya Nadella 也是，微软以前是个很官僚的公司，内部做事很难推进的。他来了以后，能把微软转型成现在这样，抓 AI 的点抓的也这么好，真的很厉害。

Q：你想成为哪种 CEO？

A：应该是成为自己。我希望我们是可以给社会带来价值的，而不只是赚一笔钱的公司。所以在这一块，我是比较认可 Elon Musk。但是在公司的经营和对细节的关注上，我是比较认可 Tim Cook。我是不是可以做一个混合体？但我觉得这样说有点扯，毕竟现在我们公司这么小，离他们还比较远。

Q：从小到大，你有没有什么偶像？

A：乔布斯。我以前桌子上放了一个乔布斯的雕像。

Q：他对你起到了怎样的影响？

A：他就是我加入这个行业的原因。其实还蛮伤心的，我相信乔布斯是启发了一代年轻人，进入我们这个行业。那今天，谁来做这个「乔布斯」？好像没有了。

所以如果我们能把科技变得更有趣，我相信我们也可以启发一批今天的年轻人，然后他们加入这个行业，让这个行业更有激情和热情。

Q：我们观察到，手机行业的人才正在流向汽车领域。当前这个行业对年轻人的吸引力，和十年前相比淡了很多。

A：对啊，就是因为科技变得无聊了，所以我们希望把它再变回有趣的状态。像我们小时候，我靠，突然间出来一个 iPod，或者一个 iPhone、iPad，或者 MacBook Air，感觉是颠覆性的一些产品。当初那些有激情的公司，现在都已经变成了无聊的大公司。

Q：你在公司会强调什么公司文化吗？

A：我们企业文化有四个核心价值观，一个是这个「Be the Change」，就是作为变，作为改变，成为改变。因为我们是创业型公司，希望大家都是主动的，而不是被动的。

第二个是「Pride in Product」，就是为产品自豪，我们是产品公司，不要做一些自己不自豪的产品，每个员工都是我们产品的代言人。

第三个是「拥抱多元化」，最后就是「活下来」，不能活在理想中，也要脚踏实地经营这家公司。

Q：这样的公司文化，能否很好地激发员工创新的热情？

A：的确，我们现在这个公司文化里面，对消费者是没有什么关注的，然后对创新也是没有什么关注的。所以这是我们在讨论的一个问题，怎么样把它们加进去。

我们刚才讨论了 80%、20% 的原理，前面三年我们主要精力都在「活下来」上，没有给予「创新」足够的精力。如果我们能把 20% 的精力给到「创新」，我相信应该会有一些突破。

Q：那现在品牌的销量，包括融资情况，已经到了可以考虑更多「创新」的时候了？

A：对，我们现在的选择要比以前多很多。

Q：现在还经常焦虑吗？

A：怎么说呢，感觉已经适应了，或者说比以前抗压能力强了。以前面对经营压力，我还蛮焦虑的。包括我们刚融资的时候，也很焦虑。哇，别人这么信任我们，把钱都给我们了，万一搞砸了怎么办。包括我的父母、朋友也想投资支持，我就觉得压力非常大。

还有我们刚开始招员工的时候也是，哇，你来这里，把你的职业交给我们了，如果你在这里发展的不好，那就是我们的问题。所以每个阶段有每个阶段的焦虑，但现在做了三年，已经还好了。

Q：你平时怎么排解压力？

A：多睡觉挺好。最近我去一个活动，那位八十多岁的老板讲了一句话，我觉得蛮好的。有人问他，你操持这么大的一个盘，会不会有很大的压力？然后他答，你把事情看得像个游戏一样就行了，不要看得那么重。

在游戏里，你要解决问题才能通关嘛，做公司也是一样。面临难题时，你就把它当做通关的过程，这跟我之前的想法是比较像的。

Q：如果有一天，Nothing 发展成了像 vivo、OPPO 这种规模，你会怎么管理？

A：我觉得在中国最有参考性的管理，应该是华为和阿里，他们的组织能力是很强的。

我理想的状态，是我啥都不需要做，但是公司又运作得很好。企业的最高境界，就是你把公司建设得非常完善，平时有你掺和反而会变差。我觉得上面这两家公司，是最接近这个状态的。

Q：你想让 Nothing 最终成为一家什么样的公司？

A：这个就不知道要说多远，说得越远越不靠谱，像是画饼一样。

我觉得 Nothing 的名字虽然有点搞笑，但科技的最高境界就应该是 Nothing，它无处不在，但又无影无踪，因为它完全地融入到你的生活里了。

这听起来很虚，今天的科技水平还与它相距甚远，但我们确实是这样想的。